Die Zukunft des Wholesale Banking 2025 (2024)

Überblick

Der Großhandelsbankensektor hat erst kürzlich eine schwierige Zeit hinter sich. Die Konzentration auf unmittelbare Herausforderungen wie die Covid-19-Gesundheitskrise, die unermessliche menschliche und geschäftliche Prüfungen mit sich brachte und die Finanzmärkte auf die Probe stellte, bedeutete, den dringend notwendigen Wandel zu verzögern. Doch indem die Branche ihren Kunden dabei half, eine globale Rezession zu meistern und ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis zu stellen, bestand sie den härtesten Stresstest seit der globalen Finanzkrise mit außerordentlichem Erfolg.

Wenn wir nach vorne blicken, sehen wir, dass das Finanzumfeld erneut in eine Phase der Volatilität eintritt, in der Zinsen, Inflationssorgen und geopolitische Instabilität zunehmen. Um den aktuellen Sturm zu überstehen, müssen etablierte Banken ihre Transformationsagenden beschleunigen und skalieren, damit sie alte und neue Herausforderungen gleichzeitig bewältigen können. Marktstrukturen verändern sich, Engagements sind komplexer und vernetzter geworden, neue Anlageklassen werden zu groß, um ignoriert zu werden, und nichtfinanzielle Faktoren wie ESG (Umwelt-, Sozial- und Governance-Fragen) sind heute entscheidende Geschäftstreiber. Die Branche ist bereit, den ständig wachsenden Anforderungen von Kunden und Gesellschaft gerecht zu werden.

Dieser Bericht, das nächste Kapitel der PwC-Reihe „2025 und darüber hinaus“, konzentriert sich auf die entscheidenden einflussreichen Trends für Großkundenbanken in der nahen Zukunft.

Erschütternde geopolitische Veränderungen. Druck auf globale Lieferketten. Einmal in einer Generation kommt es zu einem Anstieg der Inflation. Energie- und Rohstoffunsicherheit. Technologische Störung. Intensiver Wettbewerb von innen und außen, da neue und etablierte Akteure um Marktanteile konkurrieren.

Die globale Großkundenbankbranche ist in noch nie dagewesener Weise gefährdet – ebenso wie die traditionelle Rolle einer Bank als einziger Anbieter von Kreditvermittlung durch neue Marktteilnehmer untergraben wird, die durch den exponentiellen Anstieg der technologischen Fähigkeiten vorangetrieben werden. Innerhalb weniger Jahre hat sich die Marktlandschaft von einer dominierten Marktlandschaft mit Eins-zu-Viele-Modellen zu einer Landschaft entwickelt, in der Viele-zu-Viele-Ansätze vorherrschen. Der Zugriff auf Liquidität ist jetzt demokratischer und nahezu augenblicklich.

Das Ziel der etablierten Betreiber besteht darin, eine Disintermediation zu vermeiden, da wirtschaftliche Unsicherheiten für Firmen- und Privatkunden weiterhin im Vordergrund stehen. Um dies zu erreichen, müssen Banken einen Weg zwischen den Zangen sich verändernder Marktstruktur und technologischer Umwälzungen finden. Kleinere und weitgehend reaktive Transformationsinitiativen, wie sie in der Branche üblich sind, werden nicht mehr ausreichen. Etablierte Unternehmen, die keine proaktive und umfassende Transformationsstrategie formulieren, laufen Gefahr, einem erheblichen Margendruck ausgesetzt zu sein, Wachstumschancen zu verpassen und in Bereichen wie Partnerschaften, Zahlungen und der Innovation von Technologie-Stacks hin zu vollständig integrierten digitalen Bankgeschäften deutlich hinter ihren Mitbewerbern zurückzufallen Modelle.

Ein Markt voller Chancen

Die Auswirkungen sind weitreichend. Bedenken Sie den Hintergrund der sich schnell entwickelnden Finanzmarktdigitalisierung in Form der Blockchain-Technologie und der Tokenisierung von Vermögenswerten sowie die damit verbundenen Infrastrukturänderungen, die für eine umfassende Einführung und Teilnahme an diesen Veränderungen in der Marktstruktur erforderlich sind. Darüber hinaus stellen diese Marktveränderungen eine generationsübergreifende Chance dar, neue Wachstumsmotoren innerhalb der Großkundenbranche aufzubauen.

Wir sind zuversichtlich, dass die Führungskräfte im Bankensektor die Chance verstehen. Als wir 678 US-Führungskräfte dazu befragten, welche potenziellen politischen Veränderungen zu erheblichen Veränderungen in ihren Unternehmen führen, konzentrierten sich Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor besonders auf Technologie- und Datenvorschriften (63 %). 69 Prozent von ihnen haben uns das auch gesagtAus der digitalen Transformation Kapital schlagenwäre für die Fähigkeit ihres Unternehmens, im Jahr 2022 zu wachsen, von zentraler Bedeutung und würde deutlich über dem breiteren Durchschnitt aller Branchen von 60 % liegen.

Neben der dringend benötigten Technologie gibt es auch eine zunehmende ESG-Agenda: neue und aufkommende Vorschriften, Erwartungen an die Unternehmensführung und ein wachsendes Interesse der Anleger – sowohl auf der Kauf- als auch auf der Verkäuferseite – an nachhaltigen Vermögenswerten wie dem Emissionshandel. Auch hier sehen Banker die Chance, Kunden bei der Finanzierung ihrer grünen Agenda zu unterstützen und neue Benchmarks und Maßnahmen einzuführen.

Die größte Herausforderung für Führungskräfte im Großkundengeschäft – und was unserer Meinung nach die etablierten Unternehmen daran gehindert hat, einen proaktiveren Ansatz für ihre Transformation zu verfolgen – besteht darin, die wachsende Komplexität der täglichen Abläufe in der Großkundenbranche mit einem Fokus auf die erweiterten Zeithorizonte eines Unternehmens in Einklang zu bringen. große Transformation. Es ist auch bekannt, dass groß angelegte digitale Transformationsinitiativen im Großkundengeschäft unvorhergesehene Auswirkungen auf unterstützende Funktionsteams wie Risiko, Finanzen, Compliance und sogar das Front Office haben. und die in der Vergangenheit uneinheitliche Front-to-Back-Abstimmung hat die Wirksamkeit des Programms beeinträchtigt und Ressourcen – Zeit, Talent und Geld – unter Druck gesetzt, wenn sie woanders gebraucht wurden.

Tatsächlich sollte der Umfang der Verpflichtung nicht missverstanden werden. Allein auf der Investitionsebene würden Veränderungen in dem Ausmaß, das erforderlich ist, um bei den Banken eine Wende herbeizuführen, eine deutliche Erhöhung der derzeit für Transformationsinitiativen bereitgestellten Investitionen erfordern. Und mit Blick auf die Zukunft rechnen wir auch damit, dass makroökonomischer Gegenwind die Führungskräfte und ihre Bilanzen belasten wird, genau dann, wenn sich der Boden unter ihren Füßen verändert. Insbesondere die erhöhte Inflation hat zu Marktbedingungen geführt, die traditionelle Akteure aufgrund der Kapitalkosten und des Renditedrucks daran hindern, Liquidität bereitzustellen.

Um Banken dabei zu helfen, an die Spitze zu gelangen, stellt dieser Bericht vier Schlüsseltrends dar, die sich auf die Transformationsagenda für die globale Großkundenbankenbranche in den nächsten fünf Jahren auswirken werden, und weist auf Wachstumschancen hin – in den Bereichen Marktstruktur, ESG, dezentrale Finanzierung (DeFi). und digitale Vermögenswerte – verfügbar für Banken, die sie verstehen und sich schnell anpassen. Bei richtiger Formulierung und Umsetzung führt die Transformation zu höheren Einnahmen, geringeren Betriebskosten und datengesteuerten Erkenntnissen, die ihre Unternehmen besser schützen.

Ein integrierter Ansatz für die Transformationsagenda

Banken haben in der Vergangenheit viel Geld für die Transformation in Silos ausgegeben, meist aus dringenden geschäftlichen Gründen. Regulierungsanforderungen aufgrund einer Durchsetzungsmaßnahme, einer aufsichtsrechtlichen Feststellung oder eines Betriebsfehlers; oder ein wichtiges System-Upgrade. Im vergangenen Jahr gaben die Top-Banken rund 20 Milliarden US-Dollar aus[1]auf die Aufrechterhaltung veralteter Systemarchitekturen und die Behebung des Mangels an Datenmanagement in ihren Unternehmen. Darüber hinaus reicht es angesichts der zunehmenden Bedrohung traditioneller Großhandelsaktivitäten nicht aus, sich auf eine Transformationsstrategie zu verlassen, die sowohl kostspielig als auch zu reaktiv ist, wenn das Ziel darin besteht, Kerntechnologien grundlegend zu verändern, um die Fähigkeit zur Entwicklung, Iteration und Skalierung von Produkten und Dienstleistungen sicherzustellen.

Viele der bereits digitalisierten Geschäftsprozesse – etwa der Aktienhandel und die Betrugsrisikomodellierung – sind voneinander entkoppelt. Darüber hinaus gibt es einen isolierten Ansatz, wie und wo Prozesse und Aufgaben automatisiert und digitalisiert werden. Banken sollten diese Bemühungen aus branchenspezifischer Sicht angehen, um ihre Fähigkeit, Produkte an Kunden zu liefern, zu vereinfachen. Um alle Vorteile der Digitalisierung auszuschöpfen – niedrigere Gesamtbetriebskosten (TCO), kürzere Bearbeitungszeiten, geringere Betriebsrisiken und Wettbewerb mit neuen Marktteilnehmern – ist ein agilerer Technologie-Stack als die aktuellen proprietären Systeme der meisten Banken erforderlich.

Der Aufbau eines integrierten Ansatzes für proprietäre Systeme – anstatt Anbieter zu kaufen oder mit ihnen zusammenzuarbeiten – stellt keine vernünftige Geschäftspraxis mehr dar. Um weiterhin im großen Maßstab konkurrenzfähig zu bleiben, ist die Einführung moderner Architekturen wie der Cloud erforderlich. Um effektiv mit der neuen Transformationsagenda umzugehen, müssen CIOs und CTOs von Banken eher wie Risikokapitalgeber und Investoren agieren, die Partnerschaften mit Technologieanbietern optimieren möchten, anstatt diese Systeme selbst aufzubauen.

Der Wandel im Großkundengeschäft wird durch vier Schlüsseltrends vorangetrieben: sich verändernde Marktstrukturen, wachsende ESG-Anforderungen, der Aufstieg dezentraler Finanzen und digitale Vermögenswerte, die sich zu einer tragfähigen Anlageklasse entwickeln. Jedes stellt neue Herausforderungen und Chancen für nachhaltiges Wachstum dar, vorausgesetzt, dass Unternehmensführer einen proaktiven Ansatz für die Transformation ihrer Produkte, Dienstleistungen und Abläufe verfolgen.

Akzeptieren Sie die sich verändernde Marktstruktur

Leite die Bank. Wechseln Sie die Bank. Es ist keine Überraschung, dass dies die beiden obersten Prioritäten für Banken sind, da Marktveränderungen traditionelle Geschäftsmodelle in allen Kerngeschäftsfeldern des Großhandels destabilisieren – darunter Investmentbanking, Kreditvergabe, Transaktionsdienstleistungen und Vermögensverwaltung. Was ist neu? Die Spannung zwischen der Leitung der Bank und dem Wechsel der Bank war noch nie so groß. In einer Branche, die häufig von zwingenden Transformationsanforderungen geprägt ist und sich daher nur langsam strategisch anpasst, erfordert der Aufbau der Großkundenbank von morgen eine agile Führung, um den Kurs durch digitale Umwälzungen, ESG-Übergänge und neue regulatorische Hürden zu bestimmen. Gleichzeitig erhöhen die geopolitische Volatilität und das erste wirklich inflationäre Umfeld seit Jahrzehnten den Druck auf die Managementteams und verlagern den Fokus weiter weg von der dringend notwendigen langfristigen Transformation.

Doch in den kommenden Jahren werden Banken, die mutig handeln, große Chancen haben. Ganz gleich, ob es darum geht, digitale Assets aus dem Markt zu nehmen oder die von Fintechs angegriffenen Margen zu schützen: Um sich einen First-Mover-Vorteil zu sichern, müssen Investitionen in neue Fähigkeiten getätigt werden – mehr noch als die Anpassung von Geschäftsmodellen und die Suche nach neuen Einnahmequellen. Banken können nachhaltige Ergebnisse erzielen, die es ihnen ermöglichen, sich von der Konkurrenz abzuheben und den Anforderungen einer sich ändernden Marktstruktur gerecht zu werden. Die Gewinner werden diejenigen sein, die neue Technologien einführen, mit Aufständischen zusammenarbeiten, neue digitale Einheiten aufbauen und eine proaktive Transformationsagenda verfolgen.

Das erhöhte Tempo der Transformation ist auch dadurch erkennbar, dass globale Regulierungsbehörden ihre Bemühungen in sich entwickelnden Marktbereichen beschleunigen, insbesondere in den Bereichen digitale Vermögenswerte und ESG. Wir erwarten neue Regeln für Kryptowährungen und Stablecoins sowie für den Zahlungsauftragsfluss, Nichtbanken-Liquiditätsanbieter sowie die Berichterstattung und Aufsicht über den Anleihenmarkt. Auch ESG spielt eine große Rolle, da die Offenlegungslandschaft in allen globalen Jurisdiktionen definiert und standardisiert ist.

Erhöhte Compliance-Kosten entstehen zu einer Zeit, in der Banken nach Möglichkeiten zur Kostensenkung suchen. Die Automatisierung und Digitalisierung der Compliance wird die Kosten senken und die Effizienz steigern, was die Vorstellung unterstreicht, dass Kapitalmarktinstitute weiterhin technologisch fortschrittlich sein müssen. Banken müssen ein Gleichgewicht zwischen der Suche nach neuen Geschäftsmethoden und der Nutzung von Fähigkeiten finden, die ihren Höhepunkt erreichen – und gleichzeitig gute globale Bürger sein, die sich an die ESG-Erwartungen halten.

Konkurrenzbedrohungen durch nicht-traditionelle Spieler

Die Vielfalt des Finanzsektors hat sowohl in den Industrie- als auch in den Schwellenländern zugenommen. Fintechs und große Technologieunternehmen bieten ein breites und wachsendes Spektrum an Finanzdienstleistungen an. Einige konzentrieren sich weiterhin auf ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung, während andere ihre anfänglichen Erfolge genutzt haben, um ihr Dienstleistungsangebot zu erweitern – z. B. Square und PayPal, die von Zahlungen auf Kredite umgestiegen sind. Einige Fintechs werden zu Dienstleistern oder Wertschöpfungspartnern von Banken; und andere streben danach, eigenständige Banken zu werden.

In den letzten Jahren sind auch rein digitale und vorwiegend digitale Neobanken entstanden. Sie konkurrieren größtenteils im gleichen Regulierungsbereich wie die etablierten Betreiber, verfügen jedoch über modernisierte Geschäftsmodelle und eine optimierte Infrastruktur. Große Technologieunternehmen in Kernmärkten – darunter Telekommunikation, Logistik, Transport, E-Commerce-Marktplätze und Online-Suche – fügen der Branche eine weitere Gruppe vielfältiger Akteure hinzu. Auch die etablierten Unternehmen nutzen neue Technologien, gehen Partnerschaften mit Fintechs ein und gründen neue digitale Einheiten, um sich an das neue Umfeld anzupassen.

Diese Hyperdiversifizierung der Finanzdienstleistungen hat Auswirkungen sowohl auf den Wettbewerb als auch auf die Regulierung. Die politischen Maßnahmen der Regulierungsbehörden in Bezug auf Finanzdienstleistungen und Wettbewerb werden bestimmte Geschäftsmodelle zwangsläufig stärker belohnen als andere.

Nehmen Sie eine stärkere und vertrauenswürdigere Haltung zum ESG-Banking ein

In den ersten neun Monaten des Jahres 2022586 Milliarden US-Dollar flossen in nachhaltige Finanzanleihen. Dies stellte eine Rückkehr zum Niveau vor der Pandemie und einen Rückgang um 26 % gegenüber den Rekordhochs im gleichen Zeitraum im Jahr 2021 dar, als sich der Markt gegen die makroökonomische Volatilität wehrte. Nachhaltige Investments sind jedoch weiterhin ein Markt mit steigender Bedeutung für Anleger. Untersuchungen von PwC ergaben, dass acht von zehn Anlegern planen, ihre Investitionen in ESG-Produkte in den nächsten zwei Jahren zu erhöhen.

Obwohl die Marktchancen klar sind, müssen Banken wachsam sein und aus früheren Fällen lernen, in denen die Regulierung den Markt eingeholt und Veränderungen erzwungen hat (z. B. Dodd-Frank im Jahr 2010). Transparenz und starke Risikomanagementfähigkeiten schaffen einen Wettbewerbsvorteil. Wir gehen auch davon aus, dass Banken eine größere Rolle dabei spielen werden, Kunden bei der Erfüllung ihrer Klimaverpflichtungen zu unterstützen, indem sie Initiativen wie der Glasgow Financial Alliance for Net Zero folgen, einer Koalition aus Banken, Vermögensverwaltern und Versicherern, die Vermögenswerte in Höhe von 130 Billionen US-Dollar an die Klimaschutzziele anpassen will Ziel ist es, bis 2050 Netto-Null-Emissionen zu erreichen. Neueren Druck kommt von der US-Börsenaufsichtsbehörde (Securities and Exchange Commission), die Offenlegungspflichten zum Klimaschutz vorgeschlagen hat. Die Industrie unterstützt den Geist der Regelvorgabe aberEs sind Änderungen erforderlich, um die Klarheit und Funktionsfähigkeit zu verbessern.

Damit sich Banken jedoch wirklich von anderen abheben und ESG-Chancen nutzen können, müssen sie mehr tun, als den grünen Wandel zu finanzieren und das Marketing zu intensivieren – sie müssen die Auswirkungen in ihrer gesamten Organisation voll ausschöpfen und ihren Fokus entsprechend ausrichten. Dazu müssen Banken Ertragsmöglichkeiten analysieren, etwa nachhaltige Finanzierung, ESG-fokussierte Verkäufe und Geschäfte sowie neue Sektoren; Risikofähigkeiten, wie die Einbeziehung von Klimarisiken, Verbesserungen von Kreditrisikomodellen und Überlegungen zu Reputationsrisiken; und Berichtsfunktionen, einschließlich regulatorischer Anforderungen in Bezug auf ESG-Offenlegungen der SEC, Risikoberichterstattung zur Berücksichtigung von Klimarisiken und Berichterstattung, um der wachsenden Kundennachfrage nach Klima- und ESG-Kennzahlen gerecht zu werden.

Alle drei dieser Komponenten haben eine gemeinsame und entscheidende Abhängigkeit: Daten. Die mangelnde Standardisierung von ESG-Daten hat dazu geführt, dass Unternehmen und Produkte derzeit über eigene ESG-Kennzahlen verfügen und Daten in einigen Fällen nur manuell in Tabellenkalkulationen erfassen. Obwohl Abkürzungen in der ESG-Berichterstattung üblich sind, gehen die Tage des „Greenwashing“ schnell zu Ende. Um die Schnittstelle zwischen ESG und Transformation erfolgreich zu kalibrieren, müssen Banken einen strategischen, durchdachten Ansatz bei der Erfassung, Zusammenstellung und Entwicklung der erforderlichen Daten verfolgen.

Die für die Analyse neuer Einnahmemöglichkeiten erforderlichen Daten variieren je nach Geschäftsbereich der Bank. Während sich Vertriebs- und Handelsteams möglicherweise auf die Entwicklung von Preismodellen und Absicherungsstrategien auf der Grundlage von Klimarisiken konzentrieren, konzentrieren sich Underwriting- und Kreditteams möglicherweise auf die Finanzierung nachhaltiger Initiativen und auf die Entwicklung neuer Produktangebote wie „Blue Bonds“ – ein relativ neues Thema im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsanleihen zum Meeresschutz – sowie die Bewertung des Übergangsrisikos für bestehende Investitionen. Die zur Beurteilung der Risikofähigkeit erforderlichen Daten variieren auch je nach Risikogruppe und -bereich innerhalb der Organisation, unabhängig davon, ob es sich um physische und Übergangsrisiken oder um Kontrahentenrisiken, Zinsrisiken oder Reputationsrisiken handelt. Schließlich werden umfassende Daten für die Berichtsfunktionen von Unternehmen besonders wichtig sein. Obwohl die Offenlegung gegenüber dem Markt und den Anlegern bisher weitgehend freiwillig war, fordern Anleger nun eine detailliertere und verlässlichere Berichterstattung. Regulierungsbehörden in den USA und im Ausland sind dabei, die erforderlichen Offenlegungen zu standardisieren, die Banken dazu zwingen werden, umfassende Kohlenstoffanalysen zu entwickeln.

Diese Initiativen werden in den Anlageprozess einfließen und Bewertungen und Vermögensauswahl müssen auf verschiedene Kundenbedürfnisse eingehen. Da die wachsende Bewegung zur „Berücksichtigung“ von ESG an Dynamik gewinnt, werden möglicherweise weniger Banken Kredite an Unternehmen vergeben, die negative Auswirkungen auf das Klima oder die Gesellschaft haben. Die Kapitalkosten für diese Unternehmen werden steigen. Regulierungsbehörden, globale Rechnungslegungs- und Berichtsgremien und das Weltwirtschaftsforum beginnen alle, sich mit der sogenannten Impact-Transparenz zu befassen – einer Möglichkeit, ESG systematisch zu messen. Wenn sich Unternehmen der Messung zuwenden, wirkt sich dies letztendlich auf die Buchhaltung, die Rentabilität, die Kreditvergabe, die Bewertung und darauf aus, wie die Anlegergemeinschaft Unternehmen und ihre Banken sieht.

ESG im Bankwesen wird nicht verschwinden. Unternehmen, die schnelle Ansätze verfolgen, werden Schwierigkeiten haben, mit denen mitzuhalten, die gründliche und umfassende Datenanforderungen entwickeln, um sowohl den neuen Chancen, die ESG auf dem Markt bietet, als auch der wachsenden Zahl erforderlicher Offenlegungen Rechnung zu tragen. Angesichts der Tatsache, dass 45 % der Weltbevölkerung und weltweit bis zu 14,2 Billionen US-Dollar an Infrastrukturanlagen sehr anfällig für den Klimawandel sindIn den nächsten 80 Jahren besteht die Gefahr extremer Überschwemmungen, Transformation ist nicht mehr optional. Entweder positionieren sich Unternehmen so, dass sie die Chancen, die die ESG-Transformation bietet, nutzen können, oder sie werden zu einem späteren Zeitpunkt zu einer Transformation gezwungen, die mit erheblichen Kosten verbunden ist.

Drehen Sie den Spieß um bei der dezentralen Finanzierung

Der kühne Anspruch der dezentralen Finanzierung besteht darin, dass sie Banken von ihrer traditionellen Rolle als Finanzvermittler befreien und das gesamte Finanzsystem durch Peer-to-Peer-Transaktionen (P2P) und Blockchain-Technologie transformieren wird. Dennoch schwankt der Gesamtwert der gesperrten Vermögenswerte von Höchstständen von 257 Milliarden US-Dollar im Jahr 2021 aufaktuelle Tiefststände von rund 58 Milliarden US-DollarAufgrund der oft unfairen Assoziationen zu Geldwäsche, Cyberkriminalität und mangelndem Datenschutz (im Gegensatz zu traditionellen Finanzsystemen) hat sich DeFi noch nicht vollständig als Anwärter auf die Ablösung des bestehenden Systems etabliert.

Die Herausforderung für die Banken ist klar. Die Großbankbranche muss nun ihre offensichtliche Schwäche in eine Stärke umwandeln, unter anderem indem sie ihren regulierten Status nutzt, um Vertrauen zu stärken und Risiken zu managen – und sie muss dies tun, während sie sich gegen einen umfassenden Angriff wappnet. Traditionelle Fintech- und neue Teilnehmer an digitalen Assets entwickeln im DeFi-Bereich Innovationen in einem Tempo, mit dem Banken einfach nicht mithalten können. Auch Neueinsteiger profitieren von einem agileren Tech-Stack und werden daher nicht durch Altsysteme belastet. Wenn Banken nicht schnell handeln, besteht die Gefahr, dass sie sich weiter von ihren Kernaktivitäten disintermediieren. Beispielsweise führen neue P2P-Modelle zu einem Rückgang der Einlagen, was sich wiederum auf die Kapitalisierungs- und Kreditfähigkeit einer Bank auswirkt.

Das zunehmende Innovationstempo wird auch dazu führen, dass die Auswahl des erfolgreichen Partners zu einer endlosen Aufgabe wird. Großkundenbanken müssen innovative Partnerschaften eingehen und Rollen innerhalb von Finanzökosystemen übernehmen. Eine API-Strategie (Application Programming Interface) wird in Zukunft auch für alle Banken ein zentrales Anliegen sein, wenn sie beginnen, APIs als Produkte zu betrachten und das richtige Betriebsmodell zu ihrer Unterstützung zu entwickeln.

Banken werden sich für die Annahme von Einlagen entscheiden und weiterhin Risikomanagement auf neue und technologisch fortschrittliche Weise anbieten. Das Risikomanagement wird hochgradig automatisiert sein und Risiken zweiter und dritter Ordnung umfassen, die mit Reputations- und gesellschaftlichen Bedenken verbunden sind. Bei diesem Ansatz werden alle Produktinnovationen, Benutzererlebnisse und der Vertrieb von einem Ökosystem abgewickelt, das größtenteils aus Schattenbanken und Technologieunternehmen besteht, die wiederum über Banken verkaufen. Während sich Kapitalbildung, Technologie und Governance bei Großbanken weiterentwickeln, gehen wir davon aus, dass sich dezentrale Ökosysteme wie das DAO weiterentwickeln und die Branche revolutionieren werden.

Zukunftssichere Geschäftsfelder mit digitalen Assets

Wie die jüngsten Ereignisse gezeigt haben, haben hohe Volatilität, mangelnde Klarheit der Regulierung und eine sich ständig ändernde Besetzung von Zeichen, Token und Protokollen in der Regel den Marktzugang für Unternehmen versperrt, die weniger als eine aggressive Risikotoleranz aufweisen. Bisher war es für viele eine kluge Entscheidung, an der Seitenlinie zu bleiben, aber es wird immer schwieriger.

Viele Marktteilnehmer glauben, dass die jüngsten Ereignisse die Branche von Firmen mit fragwürdigen Geschäftsmodellen befreien werden, während diejenigen mit besseren Praktiken die Möglichkeit haben, sich auf die Entwicklung ihrer Produkte und die Stärkung ihres Risikomanagements zu konzentrieren. Wir teilen diese Ansicht. Unternehmen, die ihre Fähigkeiten in den Bereichen Anlegerschutz, Offenlegung und Liquiditätsmanagement verbessern, werden gut geeignet sein, die gestiegenen Erwartungen von Regulierungsbehörden, politischen Entscheidungsträgern und Kunden zu erfüllen.

Angesichts der langsamen Umstellung traditioneller Bankinstitute auf digitale Vermögenswerte und der von der US-Regierung und anderen Regulierungsbehörden weltweit erwarteten zunehmenden regulatorischen Klarheit wird sich die nächste Runde der Markteintritte wahrscheinlich stärker auf traditionelle Finanzinstitute konzentrieren. Durch die Nutzung ihrer Risikomanagement- und Regulierungskompetenz werden diese Neueinsteiger eine wachsende Palette von Produkten und Dienstleistungen anbieten. Dazu gehören die sichere Verwahrung; Spot-ETFs (Exchange Traded Funds) für Kryptowährungen; ein robuster Derivatemarkt, der Liquidität und weniger Volatilität ermöglicht; und dezentrale, aber verbundene Liquiditätspools, die eine bessere Preisbildung, Tokenisierung und Verbriefung realer Vermögenswerte (z. B. Immobilien und Fonds) ermöglichen.

Da der makroökonomische und inflationäre Druck zunimmt – und die Kapitalkosten weiter explodieren – sollten Unternehmen den Abschwung nutzen, um klare Geschäftspläne und Strategien zu entwickeln, die traditionelle Bankdienstleistungen zu krypto-nativen Unternehmen bringen und erweiterte Produkte und Dienstleistungen für native digitale Vermögenswerte einführen die ihre Geschäftsfelder zukunftssicher machen. Langfristig glauben wir, dass die Effizienz digitaler Assets für den Betrieb zu niedrigeren Kapitalkosten führen wird, sobald die Volatilität nachlässt.

Eine der größten Herausforderungen bei jeder Bank besteht darin, herauszufinden, wie Ressourcen und Kapital am besten eingesetzt werden können, um die für einen nachhaltigen Erfolg erforderlichen Transformationen herbeizuführen. Dies stellt eine besondere Herausforderung dar, wenn sich externe Variablen wie Regulierung, Zinssätze und wirtschaftliche Volatilität dramatisch ändern.

Bei etablierten Banken wird die Entscheidungsfindung in naher Zukunft unter Druck geraten, da die Prioritäten für die Transformation – insbesondere betriebliche Fähigkeiten und Arbeitskräfte – immer dringlicher werden. Gleichzeitig müssen Banken die Spannung zwischen dem Tagesgeschäft und einem Programm für nachhaltige Veränderungen bewältigen. Hier schlagen wir sieben strategische Überlegungen vor, um Bankenführern dabei zu helfen, Lücken in ihrer Transformationsagenda zu erkennen und eine Anpassungsfähigkeit zu entwickeln, um in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein.

1. Bewerten Sie Ihre Transformationsagenda kontinuierlich im Lichte der ständig zunehmenden Marktveränderungen.

Verstehen Sie den Horizont für Branchenveränderungen und geschäftliche Bedrohungen und seien Sie immer bereit für Veränderungen. Machen Sie außerdem Veränderungen zu einer Kernkompetenz mit den richtigen Fähigkeiten im gesamten Unternehmen, um die Agilität zu fördern.

2. Schaffen Sie Kapazitäten und Fähigkeiten zur Bewertung von „Run-the-Bank“- und „Change-the-Bank“-Aktivitäten.

Gehen Sie bei der Strategiefestlegung und Budgetzuweisung mit Blick auf groß angelegte Veränderungen vor. Konzentrieren Sie sich in Zeiten der Volatilität auf Ihren festgelegten Kurs, setzen Sie sich mit Nachhaltigkeits- und Netto-Null-Zielen für sich und Ihre Kunden auseinander und legen Sie fest, wie Sie für digitale Assets und Web3 gerüstet sind.

3. Verbessern Sie die Daten- und Analysefunktionen.

Entwickeln Sie mithilfe eines multidisziplinären Ansatzes ein Arsenal umfassender Echtzeitanalysen, das auf die Anforderungen des Front Office und des Risikomanagements eingeht.

Ein Fokus auf Daten und Analysen

Marktvolatilität und Liquiditätskrisen, wie sie beispielsweise in der akuten Phase der Covid-19-Pandemie Anfang 2020 zu beobachten waren, haben die Grenzen von Datensätzen, Risikomanagement und Entscheidungsfindung für einzelne Anlageklassen deutlich gemacht. Diese Dynamik hat dazu geführt, dass sich unsere Kunden verstärkt auf die Entwicklung umfassender Cross-Asset- und Echtzeitanalysen konzentrieren.

Im weiteren Sinne haben Big-Data-Strategien in den letzten Jahren begonnen, sich auf mehrere andere Bereiche der Kapitalmärkte auszuwirken, darunter Stimmungsanalysen für den Handel, Risikoanalysen (wie oben erwähnt) und Marktüberwachung. Datenmanagement ist heute in den meisten Finanzinstituten eine strategische Funktion; und regulatorische, kundenbezogene und interne Faktoren haben dazu geführt, dass Unternehmen Daten in Bezug auf Handel, Risikomanagement und Betrieb neu bewerten.

Typischerweise können Datenstrategien auf eine ganze Reihe von Funktionen angewendet werden, vom Front-Office-Handel bis zur Back-Office-Verarbeitung, Überwachung, Referenzdaten und Support. Es überrascht nicht, dass Unternehmen, die sich heute auf datengesteuerte Initiativen konzentrieren, nach einzigartigen Wegen suchen, wie Daten vorherrschende Probleme entlang ihrer Wertschöpfungskette angehen – und, was noch wichtiger ist, einen Wettbewerbsvorteil in einem schnelllebigen Umfeld bieten können.

4. Befähigen Sie Führungskräfte auf mittlerer und höherer Ebene, den Wandel zu erleichtern.

Stärken und entwickeln Sie Führungskräfte mit der nötigen Agilität, die gesamte Organisation zu durchdringen, und mit der Einstellung, bei Bedarf in die Tiefe zu gehen und die Funktionsweise des Betriebsmodells zu vereinfachen, um agil zu sein. Fördern Sie eine Managementmentalität, die „Run-the-Bank“- und „Change-the-Bank“-Initiativen als ein und dasselbe betrachtet.

5. Bilden Sie Ihre Teams kontinuierlich weiter, um die Einführung neuer Funktionen zu verbessern und zu beschleunigen.

Investieren Sie, um alle Ihre Mitarbeiter diesen Trends einen Schritt voraus zu machen. Binden Sie alle Mitarbeiter ein und befähigen Sie sie, sich über die Störung zu informieren und transparent zu machen, wie die Strategie und der Ansatz Ihres Unternehmens aussehen werden – unabhängig vom Reifegrad. Entwickeln Sie durchdachte Methoden, um zu zeigen, wie sich die Trends und Veränderungen auf die Rollen und Funktionen Ihrer Mitarbeiter auswirken.

6. Treffen Sie konzertierte Entscheidungen darüber, wo Sie sich auf dem sich entwickelnden Markt einen Platz erobern möchten.

Bewerten Sie Ihre betrieblichen Fähigkeiten, um zu ermitteln, wo Sie bauen oder kaufen, mieten und kontrollieren müssen. Machen Sie eine Bestandsaufnahme Ihres Rankings auf dem Markt und Ihrer Möglichkeiten, den Markt- und Geldbörsenanteil im Hinblick auf Ihre Transformation zu steigern. Wie positioniert sich Ihre Organisation durch die Änderung besser? Entwickeln Sie Erfolgskriterien und -metriken und überwachen Sie diese, um den Erfolg hervorzuheben.

7. Kommunizieren Sie effektiv im gesamten Unternehmen, um oft unterschiedliche Stakeholder zu beeinflussen.

Klar formulierte Gründe für Transformationsinitiativen sind entscheidend für die Motivation von Stakeholdern sowohl auf bereichsübergreifender als auch auf Unternehmensebene. Die richtigen „Hirten“ in Führungspositionen zu haben, ist entscheidend für die Entwicklung der Anpassungsfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit, die erforderlich sind, um in einem Umfeld derart komplexer technologischer, wettbewerbsbezogener und geopolitischer Störungen erfolgreich zu sein und zu gewinnen.

Vor dem Hintergrund ständiger Veränderungen besteht die Herausforderung für Führungsteams darin, durch den Nebel nach vorne zu blicken, das Ausmaß der laufenden Entwicklung zu verstehen und mutig zu handeln, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

Kontakte

Kurtis Babtschenko
Globaler Bank- und Kapitalmarktführer und US-amerikanischer Finanztransformationsleiter
Direktor, PwC US

Christopher Scarpati
Leiter der Kapitalmarktberatung
Direktor, PwC US

Mit Beiträgen von Scott Satriano,Geschäftsführer, PwC US; Matthew Blumenfeld, Direktor, PwC US; und Jacob Kindberg, Direktor, PwC US.

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